Prozesse radikal umgestalten: Reengineering – S&P Führung

Business Process Reengineering (BPR) wurde 1990 von Michael Hammer erstmals vorgestellt.

Dieser neue Ansatz zur Veränderung eines Unternehmens wurde beschrieben als „ein fundamentales Umdenken und die radikale Umgestaltung von Geschäftsprozessen, um deutliche Verbesserungen bei wichtigen Leistungsindikatoren wie Kosten, Qualität, Service und Geschwindigkeit zu erzielen“. Reengineering ist dann zweckmäßig, wenn es um eine sprunghafte Verbesserung der Unternehmenskennwerte geht.

 

Das Prinzip von Reengineering – Prozesse radikal umgestalten: Reengineering – S&P Führung

BPR ist angeraten für Unternehmen, Bereiche, Abteilungen oder Teams vor wesentlichen Marktveränderungen (neue Wettbewerber) oder am Rande des Scheiterns (Preise sind wesentlich höher oder die Qualität der Produkte und Dienstleistungen ist wesentlich schlechter als beim Wettbewerb). 0hne entscheidende Schritte droht der Ruin.

  • Ziel ist es, die zentralen Prozesse zu analysieren und sie ohne Rücksicht auf althergebrachte Funktionsgrenzen für mehr Effizienz neu zusammenzufügen.
  • Dazu werden die Funktionseinheiten in ihre Prozesse zerlegt und – weniger vertikal – neu zusammengesetzt. So zeigt sich, wo eine Organisation „Fett“ angesetzt hat.
  • Zielführend ist hierbei die Frage: „Wenn ich dieses Unternehmen heute mit meinem jetzigen Wissen und beim gegenwärtigen Stand der Technik neu gründen müsste, wie würde es dann aussehen?“

 

Prozesse radikal umgestalten: Reengineering - S&P Führung

Vorgehen – Prozesse radikal umgestalten: Reengineering – S&P Führung

  • Fundamental

Zuerst wird nach dem Was gefragt, dann nach dem Wie.

  • Radikal

Das Unternehmen wird völlig neu gestaltet, es geht nicht um oberflächliche Änderungen.

  • Verbesserungen in Größenordnungen

Rechnen Sie nicht in Prozenten, sondern mit Faktorvielfachen!

  • Prozessorientierung

Fokussieren Sie klar auf den Kundenauftrag, und zwar mithilfe ganzheitlicher Prozessrealisierung durch Generalisten statt Abarbeitung durch Spezialisten.

 

Zentrale Projektrollen – Prozesse radikal umgestalten: Reengineering – S&P Führung

Leader: Er initiiert das BPR-Vorhaben im Unternehmen, benennt den Reengineering Zar und die Prozessverantwortlichen und beruft die besten Köpfe in das BPR Team. Lenkungsausschuss: Dieses Gremium plant die gesamte Unternehmensstrategie und entscheidet über Prioritäten innerhalb einzelner BPR Projekte und die Zuteilung der Ressourcen.

Reengineering-Zar: Er trägt die Verantwortung, unterstützt und fördert die Prozessverantwortlichen und ihre Strategien. Er betreut das BPR-Know-how und alle Techniken und gibt sie an die Prozessverantwortlichen weiter.

Prozessverantwortlicher: Dieser Sprecher und Verbindungsmann stellt das BPR Team zusammen, beschafft die erforderlichen Ressourcen und vertritt das Team nach außen.

BPR-Team: Dabei arbeiten Insider direkt an BPR-Prozessen, Outsider (etwa externe Berater) begleiten den Prozess kritisch.

 

Ein neues Rollenverständnis – Prozesse radikal umgestalten: Reengineering – S&P Führung

Bisheriges Verständnis

  • „Mein Chef bezahlt mein Gehalt.“
  • ,,Je mehr Mitarbeiter mir unterstellt sind desto wichtiger bin ich.“
  • „Morgen wird es genauso sein wie heute…“
  • Abgabe von Verantwortung
  • Einfache Aufgaben, Kontrolle
  • Fachabteilungen

Neues Verständnis

  • „Die Kunden bezahlen unsere Gehälter.“
  • „Ich bin Mitglied eines Prozessteams, wir gewinnen oder scheitern gemeinsam.“
  • „Stetiges Lernen ist ein Teil meiner Arbeit.“
  • Übernahme von Verantwortung
  • Prozessdenken, Prozessbewusstsein
  • Umfassende Aufgaben, Empowerment

Da BPR dann angewendet wird, wenn andere Managementmethoden versagt haben, ist der Zeitpunkt im Gegensatz zu anderen Methoden meist nicht frei wählbar. Deshalb sind Sie als Führungskraft besonders gefordert, den BPR-Prozess mit dem Tagesgeschäft in Einklang zu bringen.

Barrieren und Fallgruben – Prozesse radikal umgestalten: Reengineering – S&P Führung

  • Ängste

Abneigung gegen Veränderungen, Bedenken, ein „gläserner Mitarbeiter“ zu sein, und Sorge, die Macht zu verlieren, können den Prozess extrem behindern.

  • Hohe Risiken

Fundamentale Veränderungen bergen die Gefahr, dass Bewährtes verloren geht und das Neue nicht besser ist.

  • Missachtung der Unternehmenskultur

Kulturelle Fragen müssen zusätzlich bedacht und gelöst werden.

  • Unzureichende Kommunikation

Es fehlt Verständnis für Veränderungsbedarf.

  • Dominanz des Tagesgeschäfts

Die Mitarbeiter sind überfordert, bei den Veränderungen mitzuwirken.

Beobachten und pflegen Sie das Wissensmanagement sorgfältig. In solch einschneidenden Prozessen besteht die Gefahr, dass Spezialwissen verloren geht.

 

Vernetzt und prozessorientiert – Prozesse radikal umgestalten: Reengineering – S&P Führung

Schulen und motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, über ihre Funktion hinaus vernetzt und in Prozessen zu denken und zu handeln: weg von dem reinen Denken in Fachabteilungen hin zu prozessorientiertem Denken und Handeln über die Organisationseinheiten hinweg.

 

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